通过结构性品牌同化方案致力于教育和启发
- 作者： 十象商标 发布时间：2024-01-12 20:42:01
- 摘要
在某些特定时期，许多公司需要运用结构性品牌同化方案，攻击以品牌为核心的教育和启发。这需要对该方案考虑周到，敦促实施，并有一定的资金做后盾。
在某些特定时期，许多公司需要运用结构性品牌同化方案，攻击以品牌为核心的教育和启发。这需要对该方案考虑周到，敦促实施，并有一定的资金做后盾。当需要大规模的重组或战略性转变时，这一点就显得必不可少。例如，当你有一个新的品牌定位或新的品牌构建，就可以要求员工以革命性的方式诠释和传播品牌。或者，你是首次以战略方式接触品牌，没有现成有效的管理品牌方法。又或者一位新的首席执行官(CEO)或主席上任，明确要求对企业进行革新。
针对以上情况，结构性品牌同化方案是在规定时间内实现愿望的最佳方法。我们品牌同化的方式是将市场营销概念和传统的变革管理思维结合起来，创造一个有力的规划平台，然后再实施一个成功的品牌同化计划。在高级阶段，主要有两个关键流程部分：
?确定品牌同化员工分层模式的角色，包括激励方式和现有员工的士气，为每种员工分层定义明确的计划。
?在品牌同化过程中，衡量直接接触客户和非直接接触客户的员工之间的商业利益和成本。
员工分层的角色
你需要考虑的第一个重要问题是和员工分层密切相关的：以员工为基础的战略性分层模式是否有一个角色能从范围、深度、节奏和时间方面推动品牌同化活动？图8.2给出了一种方案，可以用来为你的员工进行战略性分层，其主要推动力是个人层面和正式、非正式影响因素，而且很可能它们会直接接触销售沟通或顾客。
对于每个层次，品牌同化方案都会有不同的期待值，并且为了确保方案的成功，分工也各不相同。因而，把品牌同化方案放在分层结构之上将是明智的选择。每个分层的行为变化越具体、越细致，分层所带来的利益也就越多。随后，就可以针对每个层次的相关环节和影响力制定具体的沟通和体验方式。所有这些措施的时间和强度可以随机调整。
但这并不意味着其他员工分层就可以被忽视，它说明你应该将时间和精力集中在最关键的环节上。把重心放在直接接触客户的员工身上，表面看起来是出于本能，特别是在你的时间和资源有限的情况下，从“先知”（Prophet）品牌策略公司发布的2002年“最佳运作企业”报告来看，很少有参评的公司认为供给链、采购和生产员工对支持“品牌一客户”互动活动的价值链有影响，应该给予他们相同程度的关注。有些公司则通过现有的沟通载体或会议计划进行广泛的品牌教育，以平衡这个差距，因此，他们以很少的花费便和员工建立起了联系。
结构性品牌同化框架
我们相信，平衡一个战略性员工为基础的分层模式将使你以最佳状态来定义和优化品德品牌同化方案。如果缺乏这层明确定位，你将有可能遇到计划实施力度不够的风险。有了战略性员工为基础的分层模式,你就可以开始一个分三步走的同化方案。
战略发展阶段
1.确定范围
2.确定企业内部对象分层
3.建立内部文化特性
4.制定详细的18个月左右的，同化计划步骤
5.制定成功记录表
基础建设阶段
1.为工作示范准备材料
2.让主任经理运作工作示范，更换代理人，对培训人员进行培训
3.确定主要执行载体
4.优化并安排执行时间
5.评估是否需要进行系统大型检修.
执行阶段
1.运行工作示范，对全体员工进行培训
2.运用沟通方式教育、激励并内化品牌
3.监测、评估计划是否有效
在战略发展阶段，我们主张企业制定一个品牌同化框架，并得到主要员工的支持和响应，同时理解新品牌战略和定位。想要做到这点，企业需要确立一种内部文化特性，并制定一个细致的同化步骤方案，依靠分层来拟定对关键目标、信息、载体和时间的初步设想。在理想状态下，企业还需着手指派主要管理人员，他们可以作为潜在变化代理人，在计划向整个企业渗透过程中帮助倡导动议。
在基础建设阶段，工作重心都放在对每个层次传播正确的品牌信息和内容上。通过和主要管理者及潜在变化代理人合作，掌握一系列工作示范，企业就能得到对动议的支持，增进员工对品牌定位的理解。另外，企业还要赋予员工一种能力，让他们清楚表示品牌对于各个领域的意义，以及他们需要掌握的品牌接触点。这点可以使企业假设员工的行为、活动和思想应该如何调整，并不断支持品牌向前发展。
除了掌握这些工作示范以外，另一团队应该着手开始进行主要沟通、活动和其他体验，以此支持执行阶段。
图8.5说明了一个假设的品牌同化框架，勾勒出了品牌同化过程中，不同阶段的分层上具体的载体、事件和其他活动。在这个改变管理计划结束时，如果员工清楚新的品牌定位和最佳客户体验，知道它和个人、企业的切身利益相关，并且明白如何传播品牌承诺，就算是大功告成了。
如果对这个动议，企业事先预见或已经遇到了阻力，强大的高级管理层支持和领导将对品牌同化成功起决定作用。有时候，高层管理团队需要开展明显的象征性活动，向全体员工表明他们对品牌建设和业务开拓的决心和信心。2002年“最佳运作企业”报告列举了一些类似举措，包括将个人调离具体领导职位，去除可能会影响新定位的业务，或扫清那些阻挠品牌同化动议的顽固分子。这些举措看上去有些极端，但很可能就是迫切所需的。正如一位执行官所说的，“直到公司主席撤掉了反对呼声最高部门的头儿，员工才开始听我们的”。
特殊环境特殊需要
虽然这种结构性品牌同化方案适用于大多数企业，但在实际操作时要会灵活变通。你的公司会面临一些具体情况，需要不同的方式应对。
