立足品牌建设企业文化
- 作者： 十象商标 发布时间：2024-01-12 22:14:18
- 摘要
我们主张每个企业应当努力立足品牌，建设企业文化。它可以指导关键商业决策，确定适合的员工行为规范，最终帮助企业获取整体利益。立足品牌，建设企业文化的理由非常明确,无须质疑。
我们主张每个企业应当努力立足品牌，建设企业文化。它可以指导关键商业决策，确定适合的员工行为规范，最终帮助企业获取整体利益。立足品牌，建设企业文化的理由非常明确,无须质疑。例如：
?它给员工一个明确的理由去相信企业会不断勉励自己、激励自己。
?它能让员工看到品牌大计如何实现品牌远景规划和客户承诺,感受其对业务目标的影响，并找到自己在其中的最佳位置。
?它能通过品牌承诺，培养一种自豪感。
?它能提供一套有效的招聘技巧和人才吸引工具。
?它证明了客户和品牌是企业关注的焦点。
最为关键的是，把品牌置于企业的焦点位置可以使员工清楚什么对品牌有利，什么对品牌有害。不论是实地操作还是管理班子，就更容易作出战略决定。现在，整个企业就能获得品牌透镜，从新产品开发（例如，在诺基亚，产品设计必须时尚，而且与众不同）到产品定价（JohnDeere公司对自己的设备征收保险费，因为该设备和它价值相当，更重要的是，它有品牌承诺），或是一个战略性的收购，它都能帮助建立品牌价值（美国通用磨坊公司最近收购PiHsbury公司，就是一个典型的双赢案例）。
立足品牌建设企业文化不是光要追求短期轰动，还要真正持续地创立一系列企业品牌承诺。要创建以品牌为核心的企业环境，就必须保证让每位员工时时刻刻，跨职能领域、地区界限和地理市场去展现品牌。
如何使员工接受你的品牌
有些大型健康保险公司的雇员曾告诉我：“我们这一行是为延长人的寿命和提高生活质量而服务的。我非常好奇可口可乐公司是如何将用糖和水做成的饮料卖出去的，他们的员工也为自己的品牌和企业感到骄傲吗？相比之下，我们公司提供医学帮助，我们却没有这种自豪感。”这段话正巧说中了许多公司现在面临的困境：雇员对自己的公司缺乏自豪感、主人翁意识和个人感情联系。对于可口可乐公司而言，他们花费数十年时间将精力和激情注入由水和糖做成的饮料中。这种碳酸饮料是没有任何魔力可以让该公司如此执著的。员工的目的感和激情是来自于企业内部的，在于企业对品牌长期正确的领导、重视和承诺。
不论你是从事零售、高端服务行业，或是低端包装货物、工业零件供给行业，都应该让员工熟知品牌承诺，并把他们的行为和品牌承诺统一起来。这对于建立以品牌推动的企业，获得持续、有利的增长至关重要。在这场戏剧中，面对客户的员工可以担任主演，但每个员工都是演员之一，对于品牌建设有自己的角色。在本章中，我们将通过品牌同化来剖析员工和品牌的关系，或“品牌一员工”关系。
让员工诠释品牌：宏伟蓝图
维萨信用卡公司的品牌营销执行副主席BeckySaeger一语中的：“我们的员工就是我们的品牌。因为每一位员工都和客户发生联系。”
品牌同化需要组织一系列活动，提高员工的行为同品牌长期保持一致的可能性。换言之，当企业内部人员和主要客户、潜在客户或其他利益相关者打交道时，你希望他们的思考、沟通以及行为方式能够创造品牌所期望的客户体验和持久的影响力。
在一个有着浓厚的以品牌为中心文化的企业里，那些不言而喻的行为通常由品牌推动，并且是以顾客为中心的。这些行为往往会让客户满意、惊喜，并且愿意建立和企业、品牌的感情联系。西南航空和沃尔玛在价值推动定位这方面就是很好的例子。有些品牌，如梅塞德斯公司(Mercedes)、蒂凡尼公司(Tiffany's)和高盛公司(GoldmanSachs)则在保险金定位这一块更胜人一筹。我们已经在前面的章节里赞扬了一致性和执行力价值，这两条是非常重要的。
员工信任系统，不是合作使命声明，推动行为
如果品牌同化的最终目标是要让员工围绕品牌行动、思考和互动,并像呼吸、开怀大笑一样自然地进行，那么下列问题就值得关注：
?员工认为我们公司在做什么？
?员工认为我们的品牌代表什么？
?什么驱动了员工的行为？
?什么可以激励他们？
?为什么无论高级管理层是否表明他们需要什么，有些事情会发生，而另一些事情不会？
有些因素，如个人能力和价值观、企业的价值观和文化，都是决定品牌推动行为是否存在的重要因素。其中，被忽视最多的驱动力之一就是被员工奉为真理的口头目非口头信念。例如：
?是什么让员工相信他们在公司里得到了回报？
?谁得到了提升？为什么？
?员工认为什么才是最重要的？
随着时间的推移，所有这些个人观点都会举足轻重，具有相当的影响力，不论它们和现实之间离得有多远。
了解员工对上述问题的观点，以及他们如何有意无意地作出决定,影响自己的行为，这一点至关重要。员工发展的需要可以在公司内部或利用外部资源来完成。你需要迅速、恰当地评估这些操作信念是否能够营造出一些自然张力区域，或者你一直试图创造的“品牌一客户”关系的关键问题。当这些张力区域数量过多或者气氛紧张，想用品牌同化来有效地培训和教育员工的可能性将不复存在。
品牌同化：从教育、启发到执行
想使品牌同化行之有效，企业需要管理两类主要活动：一类注重教育和启发，另一类则通过致力于品牌推动操作来驱动业务程序不断完善。我们先快速地浏览第一类，然后再仔细探讨这些程序在实际中的情况如何。
致力于教育和启发
品牌同化的核心是对员工进行品牌教育，并启发他们保持和品牌一致的行为。
品牌推动教育和启发活动有各种不同的形式，取决于每个企业不同的背景。但最简单的方式是给员工一个正确的方向，让他们最终以品牌和企业为荣。通过帮助员工建立对品牌的基本认识及情感，通过给予他们一些辅助工具和架构，使之更有效地作出日常决策，让员工和品牌之间建立深厚、持久的感情，并更好地激励他们为客户和其他员工做出正确的事情。
结构性品牌同化方案品牌同化不可能总是这么直观。对于有些企业，不能认为只要给员工指明了正确的方向，他们就会在本能驱使下，产生品牌推动行为。例如，你可能会经历频繁的员工更换（如麦当劳），或虽然拥有固定的工作团队，但常常和管理层发生矛盾（如联合航空）。在这种情况下，需要采取明确策略，对不同个体和团队的激励方式进行完善和修改。
或者，你刚刚收购了一家有着不同价值观的公司，操作信念也自然不同［美国在线（AOL）和时代华纳（TimeWarner）就是一例］;又或者你发展的速度太快了，现在你的核心业务面临着剧烈滑坡，如同现在的许多网络公司。还有可能你正在经历着迅速的市场变动，从根本上改变你的竞争背景［如20世纪90年代的IBM和塔吉特（Target）,美国第四大零售商，和今天许多正在解除管制的公司所经历的一样不管你是哪种处境，商业发展和从前不同，大多数公司要能在最短的时间里给员工指明正确的方向。
在上述情况下，如果激励机制被质疑，或要采取大规模的活动，品牌同化应当在一个结构井然的计划下执行，否则将无法做到行之有效。此类计划通常能提供恰当的精确度、紧急性、重心和速度的平衡，并且能利用多余的财政和人力资源，有效地执行。接下来的内容里，我们提供一个结构化的品牌同化方法。
保持、更新和监控像3M、宝马和亚马逊这类公司，用一种正式的、主动的模式攻击品牌同化，看起来无法理解。在这类公司中，教育、启发员工去诠释品牌，是他们DNA中的一部分。
无论是否因为有一个长期信奉品牌价值的文化，如创新精神和信任感，同时员工相对稳定；或者拥有全球范围的业务，如高速驾驶、制造精良的汽车（宝马）；或者有着改变世界的使命感的公司（亚马逊），员工能为品牌展开积极、深入、广泛的宣传。
这些公司通常依赖于几个核心竞争力，例如拥有内部品牌建立机制、公司和员工之间有紧密的联系，或推动强有力的品牌核心文化。他们将这些竞争力运用到活动和管理中，使之不断同员工对话，强化品牌的地位，始终保持品牌在员工心目中的首要地位，并将它融入日常操作的流程中。
然而，即便在这些模范公司中，“品牌一员工”关系也应当时时巩固和更新，那些采用了正式品牌同化方案的公司亦应如此。在巩固周期中，应开展教育性活动和其他相关计划，以便强化员工已经展现出来的品牌推动行为。同时，公司也应当监控、衡量“品牌一员工”关系的健康与否。
致力于品牌推动操作
有时，即便使用了结构性同化流程的教育和启发，也不能取得预期的效果。换言之，尽管员工知道企业对品牌的期望，有可能公司还是无法有效操作品牌。有时你还是需要深入业务的各个操作环节，解决其中的问题。从中你就能发现主要的操作故障是出现在实地、工程、生产环节，还是操作性传播阻碍了员工传播品牌承诺(例如复杂的DSL安装程序和United公司未完成的“腾飞”计划)。
因此，品牌同化必须还要致力于评估你的流程、竞争力和操作系统，随时作出调整，以免这些因素直接或间接地影响员工传播品牌承诺。换句话说，你必须致力于优化品牌操作。
有时候，小规模的调整就能产生根本性的变化，从而完善品牌传播行为。有些时候则需要革命性的变革：重新调整计划。你的企业应当对此了如指掌，并善用这两种品牌推动具体操作。二者的目标都是要把员工训练为企业和品牌的权威、信誉大使，同时消除各种结构和程序上的障碍，以免束缚员工。
