雇主商标建设的要点
- 作者： 十象商标 发布时间：2024-01-12 21:01:09
- 摘要
来自翰威特公司的咨询顾问达玛•钱德兰(DharmaChandran)指出,在雇主商标建设过程中,企业需要把握以下几个要点：(一)来自最高管理层的承诺、(二)员工持有正确的态度、(三)卓越的人员管理方法
来自翰威特公司的咨询顾问达玛?钱德兰(DharmaChandran)指出,在雇主商标建设过程中,企业需要把握以下几个要点：
(一)来自最高管理层的承诺
管雇主商标的建设工作是人力资源部门的事情,但雇主商标牵涉到整个企业的价值观理念和形象问题,所以必须由最高管理层亲自对员工做出承诺。传播承诺的形式可以有很多对内的如员工大会、招贴画、雕塑、名片、工牌、制服、信纸、公司内部网站、短片等,对外的如招聘广告、企业出书、出席业界盛会、接受媒体采访等,只要是能够接触到现有和潜在员工的渠道都可以。承诺的内容需要包括以下五个方面的内容:
1.从最高层开始
在企业里面,最高管理层通常被视为榜样或偶像,其言行举止带有强烈的示范效应。一个企业的个性在一定程度上反映了该企业领导的个性,至少是理想中的个性。从最高管理层开始,自上而下地传递价值理念,可以保持雇主商标的统一性。
2.工作的每一天都有意义
最佳雇主商标善于宣传公司的远景、使命和核心价值观,使员工在每天的工作中都能获得满足感和成就感,对公司的未来发展前景也充满希望;而一个很差的雇主商标则使员工不是“做天和尚撞一天钟”就是整天在琢磨如何跳槽,对现状极其不满,对公司的未来也灰心丧气。
3.我们的文化是一项经营武器
关于企业文化,伦敦商学院教授杰伊?康戈尔有一段非常形象的比喻:“文化非常像是鱼缸里的水,尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的,但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”分析所有强大的雇主商标会发现,它们都特别强调企业文化的培育,如迪士尼崇尚“快乐”文化、3M主张“创新”文化、华为强调“狼”文化等等这些文化不仅帮助企业有别于其他企业,而且也使得企业内部达到高度的认同和一致。
4.我们关心你
必须存在一个强烈的关心员工的环境氛围,否则便不可能产生出最佳雇主商标。这并不意味着公司在管理业绩差劲的员工时需要采取怜悯的态度,而是说所要塑造的环境氛围,应该使一个业绩差劲的员工也感到他们受到了公平的对待。上司在这种氛围的营造上作用巨大盖洛普(Gallup)公司在一项历时25年,涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中,得出的结论之一是:员工为公司而来,因上司而去。中国企业喜欢讲“以厂为家”,如果上下关系都不充满温情和爱心,员工怎么可能会“以厂为家”呢?
5.我们帮助你成长
不能为员工提供很好的成长机会,即使薪酬再高也无济于事。翰威特公司在亚洲进行的多次员工观点调查的结果表明,雇主所提供的学习与发展机会,一直被列为激励员工的最重要的因素之一;中华英才网在几次中国大学生最佳雇主调查中也得到了相同的结论。(二)员工持有正确的态度
打造雇主商标不是企业领导一个人的事,而是与企业全体员工都有关。光靠企业领导个人的呼吁呐喊,雇主商标不可能会建立起来,因为雇主商标反映的是员工与企业之间的关系。在具有优秀雇主商标的企业里面,员工也必须是优秀的。专业素养和优秀品格是一方面还有更重要的一方面是对企业核心价值观、企业文化、企业愿景的认同。同舟共济始终应当成为最佳雇主商标的特质。
(三)卓越的人员管理方法
对最佳雇主商标的研究表明,这些公司卓越的人员管理方法可以概括为以下几点：
1.慎重的招聘
最佳雇主会投入大量的时间、金钱和精力,以确保他们所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。
2.充分的入职培训
雇用了合适的人之后,最佳雇主还将投入大量的资源,以确保新雇的人员完全了解并理解企业的远景、使命、核心价值观和文化(而非仅仅是政策和程序)。
3.学习被视为一种经营战略
最佳雇主不是将培训和发展的支出视为不必要的成本,也不是把员工学习视为“不务正业”,而是将学习视为一个真正的经营战略,能够为企业创造并保持竞争优势。建成学习型组织应当成为企业内部管理的一个目标。
4.有效的业绩管理、回报和表彰
最佳雇主能够对员工定期进行业绩评估,奖励业绩良好的员工,并惩处业绩一直差劲的员工。这项管理的关键在于公平性的掌握。
5.分享财富
最佳雇主一个很好的做法是,通过采用面向全体员工的股票期权计划,与员工分享由他们辛苦工作而获得的财富聚积。以前在很多企业,股票期权计划通常只局限于高级管理人员,现在越来越多的公司开始推行这一做法,效果显著。
6.建立主人翁意识
从商标的角度来讲,主人翁意识实际上是说雇主商标并不是归最高领导一人所有,而是归企业全体成员所有。只有建立主人翁意识,员工才会为企业的发展不懈奋斗。以上所说的股票期权计划是建立主人翁意识的一种好方法,此外还可以通过授权和扁平化组织结构来提高员工的主人翁意识。一旦做出授权,公司就需要对决策所造成的后果承担相当大一部分的责任,而不是一味地责备出错的员工。
